台湾大学 汤明哲 副校长
在以永续经营规划培养人才的前提下，合富成立了自己所属的「合富管理学院」，让员工有一个持续进修的管道。而合富管理学院第一个推出的课程即是与在全世界学术领域里享有卓著声誉的台湾大学合作展开的「合富台大精炼管理硕士学程班」，希望借由台大精辟而严谨的指导，推升合富员工管理概念的更上一层楼，进而实践于企业的实务运作中。合富企业育才的理念与认真态度，几经与台大校方讨论磋商后，获得台大校方的肯定，成为台大跨海峡两岸，在中国地区第一个合作培训的企业。以台大筛选合作伙伴的严格，合富育才的表现已经有成功的开始了。
为坚定不移地推展本理念的决心，合富决定办理一个隆重的始业式。而更让人惊喜的是，台大副校长汤明哲教授愿意远道而来，替合富的学子发表演说，以鼓励这些在繁忙工作中仍愿意投入学习、提升自己的同仁。汤副校长是台湾著名的策略大师，他是台大土木系毕业，并且是跨领域获得美国麻省理工学院的企管博士，这种背景让他所提之见解更具宏观及完整性。汤副校长也曾任教于美国伊利诺大学、香港科技大学及台湾的长庚大学，真正是桃李满天下。他定期在专业商业杂志学刊所发表的各种实务与理论见解，早成了大家定期摒息以待的养份。为了让所有合富之友也能与我们分享这份难得的机遇，我们特别摘录汤副校长这篇「何谓企业管理」的精华，让汤副校长深入浅出地带领我们悠游于企业管理的天地。
何谓企业管理
前言：很高兴能参加合富精炼管理硕士班的开业典礼。现在即使在台湾都很少看到企业有如此大手笔愿意培养员工，且不给员工加上任何束缚。这表示企业对其经营非常有把握，估计员工完成学业，增加了管理技能，公司也会加薪晋升，员工不会离职。只有对自己未来经营有把握的公司，才会有如此规模的培训计划。台大成立至今已八十三周年，从初期300个学生发展到现在33,000个，目前有16,000个本科生、17,000个研究生，共分11个学院，有1,700个老师。各行各业所需之技术及技能，台大几乎都能提供。最近有一做锂铁电子的集团找到台大，锂铁是可以做储藏能量的电子材料，这是2008年才发展出来的材料技术，台大马上可以找到三个这方面的专才，台大是台湾最大的全科大学。台大尚有二个医院，一个是台大医院，一个是癌症医院，这是由富士康董事长郭台铭先生捐赠人民币30亿，有500床的专科医院。未来有机会，欢迎大家到台大走走，更欢迎大家加入台大的校友行列。
今天主角是合富的管理学院，主题是企业管理，我看在座都很年轻，可能刚毕业3-4年，会质疑为什么要念企业管理，我念本科就好了，所以我稍微介绍一下企业管理。我个人也是台湾联发科的外部董事，所有山寨版的晶片都是联发科做的。山寨机就是一个很好的两岸合作打败国际大厂的例子。在六年前，手机都是Nokia的天下，联发科做了芯片之后，在中国深圳有一堆的山寨工厂可以量身订作。例如农夫用的手机，农夫需要手机，可是农忙耕作怕手机受潮弄脏，因此把手机放田埂上，但放在田埂上的手机听不到来铃，怎么办？因此农夫版山寨机设计了一款「轰天雷」，设计了六个喇叭以合于农夫的需求，这个绝对不是在北欧Nokia研发室里可以想的出来的。联发科每年出货量3-4亿手机晶片，而手机上层则被HTC多普达、Apple、Google等往下压，就在这上下夹击，Nokia产生危机，手机产业产生天翻地覆的变化，Motorola也被卖掉了。不过这个产业现在有Apple的竞争又不一样了。这些都和企业管理有关，而企业管理在做什么？就是在创造PVC。
一、企业创造PVC
V与P是对顾客创造的价值，P与C的差距是利润，利润分配给股东也分给员工，企业经由PVC思考战略为何？是增加附加价值？降低成本？或提高价格？这三种演变出不同的战略，不同的战略选择不一样的做法。如果是选V的战略，就是利用差异化，看价值何在？以和尚庙卖梳子为例，第一个业务去求老和尚，老和尚买了100把，老板不满意。第二个业务强调梳子可以刮头皮，可以促进血液循环，可以美容养颜，这是重新定位梳子，老板也不满意。第三个业务把目标换成香客，山上风大头发乱，可以整理，这是改变目标市场。老板还是不满意。第四个业务就重新定位梳子，不再是梳头发或刮头皮的工具，而是改成加上老和尚题字及寺庙山水的纪念品。同样是梳子，价格一样，如何把价值往上拉，如何增加附加价值，这就是企业管理，这就是V的战略。再举一个例子，美国的威务清洁公司。清洁公司的员工薪资都是偏低，此公司是替医院及核能发电厂做清洁服务，客户外包清洁工作给该公司。威务公司将简单的清洁工作专业化，采「将将而不将兵」的策略，就是管理将军而不管兵。威务派遣工作时只派出清洁股长，清洁股长带着医院原有员工作清洁工作，清洁公司的「将」就是训练清洁人员「SOP」：标准作业流程。例如清洁人员整理完病房后回头检视七件事，拖鞋是否放床下、被子有无拉到一半位置、有无露出枕头、枕头有无铺平、窗帘要拉起来等等；清洁冷气时先上或下；清洗墙壁时从上而下或下而上；拖地时方向是垂直或水平，规定是用垂直，因为垂直是用手肘力量，水平是用腰的力量，腰的力量比较难训练，用水平的拖法比较不会腰酸背痛。公司有很多博士在研究如何让医院清洁工作快又好，订立了众多的SOP，这也是一个创造附加价值的战略。这时可能会有一个疑问，即医院可以用高于公司的价格挖角清洁股长。清洁公司就需另有战略，就是定位员工的价值。表现好的员工可以从小医院升到大医院，从大医院升到连锁医院到整个州的总监，到分红入股到公司的股东，所以清洁工留在公司才会有职业生涯发展，跳到医院只能一直当清洁工，留住优秀人才的方式也是一种策略，这也是V的战略，怎么想出各式策略就是企业管理。C的战略就是降低成本。P的战略是博奕论，看厂商彼此间谈到的价格。
二、管理的段数
了解战略后要学什么？就是九段数的管理。
一段的管理：Eyeball Management，眼珠管理，是最简单的管理，像主管看环境干净否？餐厅老板看菜有没有炒好等。
二段的管理：Turnkey Management，买个东西转个弯就可以了，像合富卖试剂给医院，医院只管用试剂结果能做判断就好，其它合富帮我想办法。医院只要二段管理，但合富不能停在此阶段，因为这个大家都会做，大家都会做的事就没有竞争优势，没有竞争优势价钱就会下滑，价钱下滑就没利润。二段的管理也已过时。
三段的管理：单一的产品，大量生产。只要大量生产即可，像二次大战后只要会生产的国家就能赚钱。
四段的管理：全面降低成本。除了生产之外，还能降低成本。降低成本有不同方式，抠是一种，换笔芯不换笔，厕所不提供卫生纸等，但此方式维持不久，而是要从营运模式去思考如何降低成本。美国的Walmart（沃尔玛），用批发仓库（warehousing）的方式在300哩方圆内设一个自动仓储。这有很大好处，是利用大数法降低存货水平，增加存货周转率的做法。以前美国传统的百货公司，有1,000家分店会集中买100万双鞋子，每家1,000双当存货，总公司只负责采购，存货放各个公司。Walmart则认为每家分店销售不同，存货不放分店，放仓库里，再依实际销售发出。所以同样是1,000家分店，但总的存货水平就减少了。Walmart的存货周转率是12，一般的百货公司是4，这会差在利润率。Walmart纯益率只有3％，但周转率高，所以股东报酬率有35％，从3％到35％，靠的是用warehousing的方式去降低成本。
五段的管理：全面提高质量，JIT（Just InTime 及时存货系统），不但会降低成本，还会提升质量，有JIT把存货降最低，省了仓储成本及资金的挤压。
六段的管理：能创造研发的附加价值，及产生新产品的竞争。
七段的管理：创造营销上的附加价值，CRM（Customer Relationship Management），顾客要 什么，就解决什么。
八段的管理：新的策略定位，价值整合者。价值整合者就是利用别人的价值。像公司价值是供货商创造的，合富加以整合再卖给医院，这不容易，要明白为什么是你合富有能力来做整合者而不是别人。
九段的管理：指策略创新，独特品牌，以文化为主管理，6Sigma，公司内部创业（Entrepreneurship），数据库营销（Data Base Marketing）。此阶段品牌出现了。公司要做到庙大到而不是菩萨大，个人学了本领出去没有进修，3-5年就落伍了。庙大就要有文化、制度上的管理。而6Sigma在降低错误率。内部创业，美国有个公司叫3M，员工可用在与客户交涉需求中产生的创意而在公司内部里成立事业部。为何要内部而不是外部创业？不容易，九成以上会失败，所以不浪费创意而在内部创业，由公司支持，惟要制定内部创业是很难的，这也是企业管理。Data Base Marketing：不止做CRM，营销时靠Data Base去做资料采矿。例如信用卡公司靠手续费及循环利息赚钱，所以需要找会花钱、会欠钱、会还钱的顾客，就从数据库去找这种客户，这就是Data Base Marketing。好的公司几乎都可以达到九段的管理，亚洲公司差不多到六、七段，但要打造国际企业，都要到第九段。
三、管理的高度、广度和深度
管理的高度：从战略终局回推形成战略。
管理要有高度、广度和深度，何谓管理的高度？高度要能看出所处产业的走向，产业在发展时能否看出自己有利的定位，此即为高度。如从战略终局回推形成战略，战略终局是指5-10年后所处产业环境的竞争会演变成如何？如智能型手机产业，有多普达、iphone、gphone等。战略终局是指平台的竞争而非制造手机的竞争。手机要有用，顾客如何用？需要不同的功能，如何有不同的功能？有二种方式，像多普达用机海战术，有夜猫子手机、DATA手机等。Apple只有一种手机，去软件商店App store下载，因此演变成平台的竞争，所有人都可进入平台提供，而Apple抽取30％，撰写人拿70％收入，如此Apple手机就可以很便宜，因此不靠手机而是靠平台赚钱，竞争模式不同。经多年观察，成功的企业都是商业模式的创新。再提医疗业的高度，中国医疗业的战略终局为何？中国预定2018年实施全民健保，医疗支出为GNP的8％。2010年的GNP为36万亿，6％用于医疗，为2.2万亿。以每年9％GNP成长，2018的GNP为70万亿，8％是5.6万亿。亦即未来七年中，中国医疗支出会从2.2万亿到5.6万亿，而医疗产业一元的支出需要一元的投资，这中间投资将从何而来？不会是全数从政府支出，会引进民间资金。可预期中国医疗产业未来数年会有巨大的变化，至于什么变化，不能完全掌握，有可能是药价的控制或device的变化，各方面都有可能，可以确定的是医改还会继续下去。
另个例子是网络商店和实体商店之争，以美国AMAZON和Walmart的财务分析，从第一层财务数据看起来，二者差异不大。但网络业者认为到了战略终局时的成熟期，广告、研发等费用会停止成长，所以要加回去，如此净利及股东权益报酬率都会增加，由此可以看出，即使在美国，网络商店的效益都会远高于实体商店，所以在中国发展网络商店是可行的。且中国很多三、四级城市，光纤已铺设完成，但实体商店尚未进驻，所以只要运送问题（last mile）解决，中国的网络商店效益会高于实体商店，这就是高度，看产业战略终局时，看财务数字要经过调整，以免决策错误。
而什么是管理的广度和深度？为什么要念很多书、要持续进修，就是广度。广度指战略、财务、人事、营销、制造和研发，要样样精通。当要往上成为独当一面之大将，不能只懂单方面，会变成功能僵固症。最好采轮调制，每个岗位都要懂。日本公司就有很强的轮调，轮到最后才会变成总经理的人选。
深度是指做事的细节，魔鬼都在细节里，就像德国工人锁螺丝。中国工人锁螺丝是一个锁到底后锁另一个，德国工人是各先锁一半再将全部一起锁紧。前者会有力量不平均的问题，较容易产生问题。企业管理是非常复杂的，有高度广度和深度等不同考虑，所以要持续求知，除非不想再求更好。
公司成功的要素：SCOTT，分别是战略（Strategy）、文化与核心竞争力（Culture＆Competence）、组织（Organization）、团队精神（Teamwork）及技术研发能力（Technology）的缩写。其中文化非常重要，合群的文化很重要，单打独斗没有力量。也要有冒风险的能力，但不能是为自己的利益冒风险，要加上团队精神。
四、战略的段数
到了战略的段数会特别重要，有四个层级。口号战略：如高举降低成本、提高质量、强化体质、产品优质化、加强顾客关系、尽快做大做强等口号。但先做大或先做强？提高质量会不会提高成本？都没有确定。
基本战略：（Generic Strategies），有差异化、成本领导、集中市场、CQS战略（Cost／Quality／Speed）等。
平台战略：这是复杂一些的基本战略，是提供平台从中收取费用，像信用卡就是平台战略，这是一个有银行、消费者及商家的交易平台。另个方案叫全方案解决方案提供商（Total solu-tion provider），像IBM即是一例子，它本身就是计算机公司，专业能力、软硬件条件都比一般公司强，所以很多公司就不用负担本身成立信息部门的费用，委由IBM做即可。再上一层是普通战略（So So Strategy）SWOT分析，但光做SWOT分析不够，因为你会分析优劣势，竞争对手也会。所以好的SWOT分析是提早比别人看到战略的终局，提早布局，然后企业必然要顺势而为，当情势不利时，就需要提早转型。台湾的DRAM产业，1995年时分析时各式机会都显示可行，但至今赔了几千亿台币，为什么？因为碰到了韩国的三星，其采赢的战略，进入资本密集及周期性产业，优先进入高技术产业，虽然韩国的高技术产业落后美日约二世代。但当景气不好时，美日高技术产业上市公司就降低研发费用，而韩国反向增加研发，借此赶上半世代，几个景气周期，韩国就能迎头赶上。另家防毒软件公司驱势科技，在美国，一流的软件工程师都到甲骨文、SAP等公司服务，不愿意在防毒软件公司服务。驱势科技则在台湾以举办本科生竞赛的方式，提供高额奖金并延揽一流人才，以上驷对付下驷，在防毒软件产业里闯出自己的天地。
谈了这么多，企业管理好像很复杂。企业管理的确是复杂，所以大家要保持终生学习，追求知识。而学习要有高度、广度、深度及系统性学习，非即兴式学习。经过系统性学习，提高了高度、广度及深度后，再看世界发生的事，或阅读专业的财经报导，就会明白事件为什么如此发展，公司为什么会做这些决定，对于管理的概念就更提升程度。欢迎大家一起加入企业管理的领域，在我们的课程里吸取精华，祝大家学习愉快。