王琼芝还记得，初到上海叫的第一辆出租车上，司机不着正装，穿戴随便，口里还叼着烟，至今让她印象异常深刻。

王琼芝是合富医疗控股股份有限公司董事长。

来到上海的公司---合富医疗科技贸易有限公司，她刻意提高了对合富医疗司机的着装要求，穿西装，打领带，还要戴白手套，这样，所有合富医疗的客户一到上海，都不会有她那样的不适之感。

来大陆做生意的王琼芝说：“想带来的是比商业更多的东西。”

王琼芝本人一头利落的短发，职业上装，过膝花色裙，纤瘦而精神，言语简洁干净。

王琼芝在2000年加入丈夫李惇创办的合富医疗，担任董事长。之前，她一直在台湾优利系统公司工作。李惇先后担任过贝克曼公司大中华区总经理、飞利浦医疗大事业部大中华区总经理。

选择在香港回归日创立的合富医疗已经进入国内500多家医院，2008年营业收入折合人民币约2亿元，税前净利约650万元。

这对一家有12年历史的公司来说，也许成绩可能不算出色。关键在于，这个时间点，正好是合富医疗计划中的损益平衡点，接下来“会有几何级的增长。”

而此前的12年，合富医疗一直在交“学费”。

射波刀风波

1997年成立的合富医疗依靠提供临床检验设备和试剂起步。对一个普通病人来说，这些产品就是在医院里检验科看到的验尿、验血等专业设备和试剂。

当时合富医疗的模式是一个创举。医院只出少量的钱就可以获得检验设备。不过，设备配套的试剂必须向合富医疗购买，合富医疗再向厂商采购。这套模式的运作原理就是结合试剂耗材与设备成本的长时间分摊，减轻医院的一次性投入压力。

十多年前，合富医疗主推的二级医院资金并不充裕，买一台检验设备少则70-80万人民币，多则200万人民币。

这种提供设备的模式在国外颇为普遍，但在国内因为信用体系并不完善而无人敢为天下先。

合富医疗就是敢做，在10年之中，进入了国内500多家医院。这个数字虽然在中国近2万家医院中还是沧海一粟，但合富医疗打下了第一波基础。

多年以后，这种模式的竞争力也在下降。首先，厂商可以同医院直接打交道，从这个角度，每个厂商都可能是合富的对手。其次，像合富医疗介于厂商和医院之间的代理商也层出不穷，包括合富自己培训的销售人员创业后，也可成为一两家医院的供应商。

从2003年开始，合富医疗也开始在向上摸索。第一步，引进科技含量极高的大型专业设备。

2004年底，合富医疗首席科技长金权偶然认识了现已在美国纳斯达克上市公司Accuray相关人员,了解其一款叫做射波刀(CyberKnife)的产品。

这款产品采用高级计算机立体定位导向，自动跟踪靶区，无需使用固定头架，有精确放疗的良好疗效。对病人来说，具有“人性化”的治疗方式：对于肿瘤射波刀，通过用1至 5次无痛、无血、无麻醉、大剂量、低次数，6MVX线照射，代替外科的金属刀治疗方式。

但这是一款价格高昂的产品，因不同的配置，价格从600万至900万美元不等。全世界安装量仅为160多台。美国100台，日本17台。在中国安装了5台，又购买了8台还未安装，其对象多为肿瘤医院和三级医院。

天津肿瘤医院放射治疗科主任袁智勇曾在采访中提到，常规放射治疗一个肺部的病灶，可按以前的方法照10次，一周照射三次，可能需要将近一个月的时间。射波刀治疗每次剂量大，只需要连续3天照射，不需要长期住院和家属陪护，对其生活影响较小。

2004年底的时候，合富医疗拿下了中国独家代理权。随后2006年9月，天津肿瘤医院成为第一家购买射波刀的医院，合富医疗专门为此培训了维修工程师和安装工程师。第一台设备安装意义之重大，使得Accuray公司也派公司人员前来支援。

2008年9月，卫生部通报批评天津市肿瘤医院、广西中医学院附属瑞康医院、复旦大学附属华山医院和山东鲁台医院四家医院违规使用射波刀。

射波刀属于由卫生部审批配置的甲类大型医用设备。在目前的政策及条件下并没有大量引进的规划，仅核准少数几家进行临时准入评估

这对合富医疗来说，是个不小的挫折。可资比较的是，只有2000多万人口的台湾地区和大陆地区的安装量相同。不过，合富医疗仍然乐观预测，中国的市场的合理需求至少每省2-3台。需要的只是时间和等待。

在引进这个产品时，合富医疗并没有花很大力气去做市场调研。在中国，王琼芝相信这一款能够提升病人医疗品质与医疗尊严的独特产品具有市场竞争力。

对于这个产品的治疗效果，合富医疗却花了很多精力去调研。首席科技长金权带领团队亲赴美国考察，王琼芝也去美国参加销售培训，在台湾合富医疗找了相关肿瘤医生，查看最新使用的情况，甚至跑到了哈佛大学的附属医院，实地观看运用效果。

这次挫折没有让合富医疗放弃在高端设备代理的努力。在2008年，合富医疗获得德国蔡司公司取得光子放射治疗仪(Intrabeam)的独家代理权，这款同样用于肿瘤治疗的产品已经拿到了注册证。

“我们还在寻找一些价格很高的设备，而且科技含量很高的产品，那是我们的强项。”王琼芝说。

层峰计划

在另一端，合富医疗推出“层峰计划”：将一些大规模医院的体外诊断试剂统一打包管理，统一做物流。

在此之前，合富医疗销售半径已经达到相对偏远的医院，哪怕订购量只有一台生化检验设备、一台血球检验设备。合富医疗执行中的项目逾百个，涉及合同金额20亿元。

但是层峰计划所服务的对象基本都在大都市，且收入达到一定规模的大医院。

层峰计划的出现因医院需求的推动。医院高层和合富医疗谈话中了解到，试剂是很多医院管理的难点之一。试剂的购买有时涉及多个科室，一个医院的试剂又要和多至50多个厂商打交道，购买频次高，一个月可能达数百次，每次金额又不大。

无论是小医院每年试剂采购量价值600万元，或是大医院达1亿元。令院长困扰的是，平常难以管理，担心出事故。

为此，合富医疗设计了一个将医院的所有试剂都打包进行统一购买和物流的方案，帮助科室人员整合节省花在购货、收货、走行政流程的时间。

在签约之前，合富医疗就要去调研、了解、估算一年的采购量。之后，合富医疗派驻两个驻场代表进入医院帮助医院协调和原有厂商的关系。

层峰计划在王琼芝口中也叫做“院长计划”。因为这项计划的关键在于院长，各种关系流程理顺有赖于院长自上而下的改革来执行。院长执行力大的，可能在一月之内理顺各种关系；而反之，也有3-4个月才把原来购买关系理顺的。

“院长愿意做，才能做成功。”王琼芝说。

从模式上，原有的购买价格没有改变，即一年的采购预算没有变，由于层峰计划的采购量大，透过合富的协调和统一物流，每年可为医院减少5%-10%的成本，用于医院增添新设备或再委托合富安排医院团队去台湾学习更先进的医疗、护理知识。

从王琼芝的了解来看，台湾和大陆的大医院硬件上已经相差不多，但在人文关怀、护理病人的理念上颇为不同。

从目前层峰计划发展的10家客户来看，院长们喜欢这种“有气质”的回馈方式。

“我们要做的比商人更多。”王琼芝说。

VC急功近利？

纵观合富医疗的商业模式，无论是代理大型高端设备，或者做统一物流，对资金的需求非常大。

选择有成长性的医院作为客户非常重要。合富医疗在签订合同之前，要调研医院的病患人数情况，检验科在医院营业项目是否重要，占多少比重。如果用量很少，就会不考虑向其出售设备。

做试剂服务，合富医疗的合同一般长达5-8年，只有成长性好的医院，合富医疗才有希望在3-4年间收回设备成本。

回到九年前，当时公司成立仅三年，合富医疗就委托具有国际知名度的KPMG事务所来做审计。

“当时国内不少人笑我们，你们生意才多大，要请四大来做？！”

但正是这份报表，使得不少银行敢于贷款给合富医疗。除此之外，而合富医疗也靠着近1亿人民币元的自有资金运营。

2005年的时候，合富医疗曾经大规模地接触过风险投资，“至少十几家”。但是，“VC看东西更势利”。

当时合富医疗忙于说服院长、卖产品，VC需要的数据工作挤占了财务部不少时间和精力，最后花了一番功夫，给出的价格在合富医疗看来偏低，以致没有达成最后协议。

至此，合富医疗对风险投资的兴趣也大为降低。除了能带来附加价值的战略投资者，合富医疗将不再多加考虑。

王琼芝认为，2008年是合富医疗的一个损益平衡点。“从2009年到2011年，随着层峰计划的拓展，会有相当乐观而可期待的利润增长。”

王琼芝相信，随着公司在台湾证券市场上市挂牌，“合富将会是一个耀眼的明星”。