王瓊芝還記得，初到上海叫的第一輛出租車上，司機不著正裝，穿戴隨便，口裏還叼著煙，至今讓她印象異常深刻。

王瓊芝是合富醫療控股股份有限公司董事長。

來到上海的公司---合富醫療科技貿易有限公司，她刻意提高了對合富醫療司機的著裝要求，穿西裝，打領帶，還要戴白手套，這樣，所有合富醫療的客戶一到上海，都不會有她那樣的不適之感。

來大陸做生意的王瓊芝說：“想帶來的是比商業更多的東西。”

王瓊芝本人一頭利落的短發，職業上裝，過膝花色裙，纖瘦而精神，言語簡潔幹淨。

王瓊芝在2000年加入丈夫李惇創辦的合富醫療，擔任董事長。之前，她一直在台灣優利繫統公司工作。李惇先後擔任過貝克曼公司大中華區總經理、飛利浦醫療大事業部大中華區總經理。

選擇在香港回歸日創立的合富醫療已經進入國內500多家醫院，2008年營業收入折合人民幣約2億元，稅前淨利約650萬元。

這對一家有12年曆史的公司來說，也許成績可能不算出色。關鍵在于，這個時間點，正好是合富醫療計劃中的損益平衡點，接下來“會有幾何級的增長。”

而此前的12年，合富醫療一直在交“學費”。

射波刀風波

1997年成立的合富醫療依靠提供臨床檢驗設備和試劑起步。對一個普通病人來說，這些産品就是在醫院裏檢驗科看到的驗尿、驗血等專業設備和試劑。

當時合富醫療的模式是一個創舉。醫院隻出少量的錢就可以獲得檢驗設備。不過，設備配套的試劑必須向合富醫療購買，合富醫療再向廠商采購。這套模式的運作原理就是結合試劑耗材與設備成本的長時間分攤，減輕醫院的一次性投入壓力。

十多年前，合富醫療主推的二級醫院資金並不充裕，買一台檢驗設備少則70-80萬人民幣，多則200萬人民幣。

這種提供設備的模式在國外頗爲普遍，但在國內因爲信用體繫並不完善而無人敢爲天下先。

合富醫療就是敢做，在10年之中，進入了國內500多家醫院。這個數字雖然在中國近2萬家醫院中還是滄海一粟，但合富醫療打下了第一波基礎。

多年以後，這種模式的競爭力也在下降。首先，廠商可以同醫院直接打交道，從這個角度，每個廠商都可能是合富的對手。其次，像合富醫療介于廠商和醫院之間的代理商也層出不窮，包括合富自己培訓的銷售人員創業後，也可成爲一兩家醫院的供應商。

從2003年開始，合富醫療也開始在向上摸索。第一步，引進科技含量極高的大型專業設備。

2004年底，合富醫療首席科技長金權偶然認識了現已在美國納斯達克上市公司Accuray相關人員,了解其一款叫做射波刀(CyberKnife)的産品。

這款産品采用高級計算機立體定位導向，自動跟蹤靶區，無需使用固定頭架，有精確放療的良好療效。對病人來說，具有“人性化”的治療方式：對于腫瘤射波刀，通過用1至 5次無痛、無血、無麻醉、大劑量、低次數，6MVX線照射，代替外科的金屬刀治療方式。

但這是一款價格高昂的産品，因不同的配置，價格從600萬至900萬美元不等。全世界安裝量僅爲160多台。美國100台，日本17台。在中國安裝了5台，又購買了8台還未安裝，其對象多爲腫瘤醫院和三級醫院。

天津腫瘤醫院放射治療科主任袁智勇曾在采訪中提到，常規放射治療一個肺部的病竈，可按以前的方法照10次，一周照射三次，可能需要將近一個月的時間。射波刀治療每次劑量大，隻需要連續3天照射，不需要長期住院和家屬陪護，對其生活影響較小。

2004年底的時候，合富醫療拿下了中國獨家代理權。隨後2006年9月，天津腫瘤醫院成爲第一家購買射波刀的醫院，合富醫療專門爲此培訓了維修工程師和安裝工程師。第一台設備安裝意義之重大，使得Accuray公司也派公司人員前來支援。

2008年9月，衛生部通報批評天津市腫瘤醫院、廣西中醫學院附屬瑞康醫院、複旦大學附屬華山醫院和山東魯台醫院四家醫院違規使用射波刀。

射波刀屬于由衛生部審批配置的甲類大型醫用設備。在目前的政策及條件下並沒有大量引進的規劃，僅核準少數幾家進行臨時準入評估

這對合富醫療來說，是個不小的挫折。可資比較的是，隻有2000多萬人口的台灣地區和大陸地區的安裝量相同。不過，合富醫療仍然樂觀預測，中國的市場的合理需求至少每省2-3台。需要的隻是時間和等待。

在引進這個産品時，合富醫療並沒有花很大力氣去做市場調研。在中國，王瓊芝相信這一款能夠提升病人醫療品質與醫療尊嚴的獨特産品具有市場競爭力。

對于這個産品的治療效果，合富醫療卻花了很多精力去調研。首席科技長金權帶領團隊親赴美國考察，王瓊芝也去美國參加銷售培訓，在台灣合富醫療找了相關腫瘤醫生，查看最新使用的情況，甚至跑到了哈佛大學的附屬醫院，實地觀看運用效果。

這次挫折沒有讓合富醫療放棄在高端設備代理的努力。在2008年，合富醫療獲得德國蔡司公司取得光子放射治療儀(Intrabeam)的獨家代理權，這款同樣用于腫瘤治療的産品已經拿到了注冊證。

“我們還在尋找一些價格很高的設備，而且科技含量很高的産品，那是我們的強項。”王瓊芝說。

層峰計劃

在另一端，合富醫療推出“層峰計劃”：將一些大規模醫院的體外診斷試劑統一打包管理，統一做物流。

在此之前，合富醫療銷售半徑已經達到相對偏遠的醫院，哪怕訂購量隻有一台生化檢驗設備、一台血球檢驗設備。合富醫療執行中的項目逾百個，涉及合同金額20億元。

但是層峰計劃所服務的對象基本都在大都市，且收入達到一定規模的大醫院。

層峰計劃的出現因醫院需求的推動。醫院高層和合富醫療談話中了解到，試劑是很多醫院管理的難點之一。試劑的購買有時涉及多個科室，一個醫院的試劑又要和多至50多個廠商打交道，購買頻次高，一個月可能達數百次，每次金額又不大。

無論是小醫院每年試劑采購量價值600萬元，或是大醫院達1億元。令院長困擾的是，平常難以管理，擔心出事故。

爲此，合富醫療設計了一個將醫院的所有試劑都打包進行統一購買和物流的方案，幫助科室人員整合節省花在購貨、收貨、走行政流程的時間。

在簽約之前，合富醫療就要去調研、了解、估算一年的采購量。之後，合富醫療派駐兩個駐場代表進入醫院幫助醫院協調和原有廠商的關繫。

層峰計劃在王瓊芝口中也叫做“院長計劃”。因爲這項計劃的關鍵在于院長，各種關繫流程理順有賴于院長自上而下的改革來執行。院長執行力大的，可能在一月之內理順各種關繫；而反之，也有3-4個月才把原來購買關繫理順的。

“院長願意做，才能做成功。”王瓊芝說。

從模式上，原有的購買價格沒有改變，即一年的采購預算沒有變，由于層峰計劃的采購量大，透過合富的協調和統一物流，每年可爲醫院減少5%-10%的成本，用于醫院增添新設備或再委托合富安排醫院團隊去台灣學習更先進的醫療、護理知識。

從王瓊芝的了解來看，台灣和大陸的大醫院硬件上已經相差不多，但在人文關懷、護理病人的理念上頗爲不同。

從目前層峰計劃發展的10家客戶來看，院長們喜歡這種“有氣質”的回饋方式。

“我們要做的比商人更多。”王瓊芝說。

VC急功近利？

縱觀合富醫療的商業模式，無論是代理大型高端設備，或者做統一物流，對資金的需求非常大。

選擇有成長性的醫院作爲客戶非常重要。合富醫療在簽訂合同之前，要調研醫院的病患人數情況，檢驗科在醫院營業項目是否重要，占多少比重。如果用量很少，就會不考慮向其出售設備。

做試劑服務，合富醫療的合同一般長達5-8年，隻有成長性好的醫院，合富醫療才有希望在3-4年間收回設備成本。

回到九年前，當時公司成立僅三年，合富醫療就委托具有國際知名度的KPMG事務所來做審計。

“當時國內不少人笑我們，妳們生意才多大，要請四大來做？！”

但正是這份報表，使得不少銀行敢于貸款給合富醫療。除此之外，而合富醫療也靠著近1億人民幣元的自有資金運營。

2005年的時候，合富醫療曾經大規模地接觸過風險投資，“至少十幾家”。但是，“VC看東西更勢利”。

當時合富醫療忙于說服院長、賣産品，VC需要的數據工作擠占了財務部不少時間和精力，最後花了一番功夫，給出的價格在合富醫療看來偏低，以致沒有達成最後協議。

至此，合富醫療對風險投資的興趣也大爲降低。除了能帶來附加價值的戰略投資者，合富醫療將不再多加考慮。

王瓊芝認爲，2008年是合富醫療的一個損益平衡點。“從2009年到2011年，隨著層峰計劃的拓展，會有相當樂觀而可期待的利潤增長。”

王瓊芝相信，隨著公司在台灣證券市場上市挂牌，“合富將會是一個耀眼的明星”。