河北省人民醫院人事處 蔣豔紅處長 高級經濟師

應中華醫療科學及技術促進交流會邀請，在合富醫療公司的協助安排下，2009年8月13日至8月28日，由我院齊曉勇副院長帶隊一行9人醫學訪問學習代表團對台北部分醫院進行了爲期15天的訪問學習。以下是學習心得，與大家分享。

初識台北榮民總醫院

台北榮民總醫院是一家位于台灣台北市的公立醫院，1958年（民國47年）7月1日成立，1959年11月1日正式營業，直屬行政院國軍退除役官兵輔導委員會（退輔會）管轄，下轄各地榮民醫院。台北院區又簡稱爲台北榮總。占地面積302,216公頃，總建築面積511,364平方米。

台北榮總在成立之初，床位約有600餘張，隻服務退役官兵，後來逐步向社會開放，現在床位3000餘張，每日門診量10000人次。共有醫師960多位，護理人員2200多位，總員工數達5000多人。

成功基石之一：院制建構及部的品質管理

台灣的大型醫院實行部制建構管理體制，相當于醫院的大科。設有外科部、內科部、神經醫學部、麻醉科部、婦産科部等，這些部對所管轄的臨床科室實施行政管理職能。

部的職責概括起來有以下十項職責：

（1）、在所管轄科室組織實施醫院領導的各項決議和規定；制定大科對所轄臨床科室的行政管理規章制度。

（2）、考察、考評、選拔所轄臨床科室的主管（即科主任）。

（3）、對所轄臨床科室主任的工作進行評估，提出並實施對臨床科主任的獎勵措施。（主要依據醫院品質管理委員會、績效考核委員會等相關機構提供的數據和業績）

（4）、管理並向所轄科室分配醫院劃撥給大科的設備購置預算。

（5）、對所轄科室的大型設備利用率、收益情況、保養維護情況進行追蹤監督，並將監督追蹤結果作爲次年設備購置預算的分配依據。

（6）、負責所轄科室新技術、新療法、新藥品、新器械臨床應用前的評估和審定。

（7）、組織實施對所轄科室各級醫師的長中短期培訓計劃，包括外送進修、出國專修、專科醫師資格培訓等。

（8）、組織實施各項教學工作。

（9）、組織制定所轄科室的科學研究計劃和實施措施。

（10）、組織實施對所轄科室醫師的獎懲、嘉獎和手術費抽成（即根據承擔的責任和風險按比例從手術費中提成，以獎勵術者）等。

同時，爲確保大科圓滿行使職能，醫院有嚴格科學的例會制度：

（1）每周四下午的臨床科室主管（即臨床科主任）會議是大科實施行政品質管理的重要形式：主要內容是通報並布置各項工作，（包括各科室的業績及存在問題，大型設備運轉情況，教學、科研工作等），研究制定各級醫師的職稱晉級人選、獎勵人員名單等。

（2）每周三上午7點至8點半的部務會議是實施學術、技術品質管理的關鍵舉措：內容是由所轄臨床科室輪流進行，或結合臨床選講4-7篇代表性論文，或專題討論，或外請專家專題演講。

（3）對所轄臨床科室的重大疑難病例和重大手術進行術前討論和術後評估會議：這是實施醫療品質和手術品質管理，防止醫療糾紛和醫療事故的關鍵步驟。

正是通過上述十項行政管理措施和三種例會制度，使院領導的各項決策得以全面貫徹落實，有效杜絕了在人才培養、晉級獎懲、品質管理、設備預算分配等各方面的管理盲區，所采取的績效優先，以獎代罰的激勵措施極大地激發了全體職工的積極性，無論是門診還是病房，也無論是手術室還是麻醉科，看不到一個串崗的和一個聊天的，呈現在我們眼前的是一派全神貫注、勤奮工作的場面，我認爲正是運作高效、職責分明的部制管理體制，以及良好的團隊協作精神鑄就了台灣大型醫院的成功。

成功基石之二：臨床科室品質管理

臨床科室通過以下制度來行使管理職能：

（1）、紀律嚴明，行之有效的晨會制度既是曆練各級醫師的重要形式，也是體現職工敬業精神的鮮活例證。嚴格的晨會制度，足以表明我們所考察的台灣這幾家醫院職工幾十年如一日的敬業精神。

（2）、重大疑難病例討論和重大手術術前討論和術後評估制度，確保醫療質量和手術安全。

（3）、科學而健全的住院醫師培養和勸退制度，確保住院醫師培養質量，保證醫院人才輩出和人才儲備的重要措施。

（4）、簡短而有效的科務會議制度，實現科室民主管理，激發醫護人員工作積極性。

（5）、層級分明的各級醫師考核管理制度，實現品質管理目標。其特點是，指標詳實，措施到位，落實到各級醫師。

（6）、與責任、風險、工作質量和數量密切相關的激勵獎勵制度，確保臨床科室持續快速發展的無可替代的品質管理。

值得我們深思的是：台灣榮民總醫院共有46個手術間，天天爆滿，年手術量3萬5千多台。其根本原因就是實行了與責任、風險、手術例數相挂鈎的激勵獎勵制度，充分調動了每個醫師的積極性，從根本上杜絕了手術做多做少一個樣，和怕擔責

任風險推托手術的現象。

臨床科室主任正是依靠上述6項制度充分發揮了各級醫師的主觀能動性，把每個醫師的聰明才智發揮到了極致，從而確保了科室的健康快速發展，各級醫師也在承擔風險和辛勤工作中得到了應有的回報，形成了醫院、科室、職工，彼此依存，共同謀劃發展的良性循環。

學習考察感想

對台灣榮軍總醫院所轄的幾家醫院的大科和臨床科室品質管理情況考察後，我們爲他們在品質管理方面所取得的巨大成功而深深感動，他們的各項品質管理制度和激勵獎勵舉措來自于實踐又服務于實踐，都是實實在在、看得見、摸得著的。因此才能收到良好的管理效益，才能有極強的生命力。

那麽作爲承上啓下的大科以及臨床科室能夠順利實施上述各項職責和管理舉措的基礎和根本保證是什麽呢？我認爲有以下幾條：

1、院領導的宏觀決策以及來自于臨床科室實踐的品質管理考核指標，是確保大科和臨床科室實施上述品質管理的根本保證。

2、全院統一的品質管理考核信息繫統，是大科和臨床科室實施品質管理的數據來源。

3、以承擔的責任、風險以及工作質量爲依據的獎勵激勵機制是充分發揮廣大職工主觀能動性，保證醫院持續快速發展的根本制度。

所有這些對我們均具有很好的借鑒意義。

台灣榮軍醫院品質管理的精髓是

• 細化到人的品質管理指標；

• 極具人性化的品質管理理念；

• 可操作性極強的品質管理制度；

• 績效優先、以獎代罰的激勵機制。

由上述四項品質管理精髓激發了廣大職工的三種精神：

• 自我加壓的進取精神

• 持之以恒的敬業精神

• 親密無間的協作精神

正是這三種精神成爲了台灣廣大醫護人員一切職業行爲的催發劑，促進了台灣醫學界經久不衰，持續快速發展的良好局面。而這也正是我們所要汲取和學習的最寶貴經驗。