濟甯醫學院附屬醫院副院長胡文傑
實際上每個醫院都談“以病人爲中心”，但是到了台灣之後，才知道他們對病人人文的關懷、細心照顧應該是我們學習的榜樣，這不僅局限上理念上，還有行動上。
各位領導，各位同仁：
大家下午好！受本院武廣華院長的委托，在此以本院爲實例向各位就兩岸資源整合的情況做一個彙報。本院坐落于濟甯市市中心，始建于1951年並于1987年變更現稱。現如今已有開放床位1766張，一級加護病房139張，醫療用房總面積約爲16萬6千餘平方米，年就診病人82.6萬，年出院病人爲5.1萬，年病房手術2.1萬人次。近年本院發展迅猛，其中病房手術、業務收入等指標以每年50％-60％增長，其它指標，例如：資産總額、床位數、門診量、職工收入等年增長都在20％以上。
院區景貌中的這幢樓是起用于05年，澳大利亞設計師設計、單體面積6萬8千餘平方米、功能較爲先進。我院在心髒介入領域是領先于山東省的，年介入手術量3000餘例，其中心髒介入每年2000餘例。因爲我們擁有西門子、飛利浦、GE的大平闆，所以多數醫院都選擇我院參觀。心髒科是我院的重點科室，心內心外共有床位將近300張，西門子CT在我院西門子診斷方面發揮了比較好的作用。我院還有一級監護病房139張床位，兒科ICU有45張床位分爲NRCU和PRCU兩種。另外還心外的RCU和心內的CCU。
我院在投入醫療設備的同時也非常注重管理水平的提高，特別是管理人員和管理理念的更新。爲了借鑒學習台灣地區先進的經營理念、服務理念和管理經驗，尋求雙方在醫院管理領域的合作、從而進一步推動醫院的改革和發展，我院決定派部分人員赴台學習。我院曾于02年、03年派部分人員隨團到台灣學習，隨後感覺到單人到台灣走馬觀花學習效果並非很理想：隻能學習到台灣醫院表面的管理理念和思想，對于深層次的內涵學習的很少、感觸的也少，導致對醫院的影響也很小。後來認識到單人學習的不足後，從05年起我院委托合富公司前後四次組團到台灣學習，到目前爲止已有63人赴台學習。第一批是05年的2月份，共有8人，圖爲第一批人員在台灣學習與馬英九的合影，第二批赴台學習一共有18人、從07年7月份開始的。第三批是07年的12月份，第四批是今年的1月份，這批人數較多、達到23人。
在台灣學習期間，合富公司首先安排學員在台灣的慈濟醫院接受培訓，了解慈濟醫院的曆史、文化以及管理理念，然後安排人員在對口的部門進行實地工作，切身感受台灣先進的醫療技術和管理特色。我院去學習的幾批人員均是在對口的科室進行實地的交流和工作，了解具體的工作情況，這樣學習的效果很好。最後安排參觀台灣幾家比較有代表性的醫院，包括台北新店慈濟醫院、桃園栗新醫院、林口長庚紀念醫院、還有台北榮民總醫院，整個的學習安排比較合理、細致，組織的較爲周密，學習的效果也較爲顯著。每次學習完後，相關學習人員、領導和中層幹部都要開會共享學習成果，每次開會大家都踴躍發言，場面非常溫馨，而且大家互動很積極，把自己在台灣慈濟醫院學習的感受都表達出來，效果甚佳。自從學習回來以後，每個部門都要在我院院周會議上報告學習經驗、下一步要從事的工作以及發現的問題。通過一批一批的學習和分享，對這一批來說是促進和推動，對第一批意味著檢查，所以通過不斷的學習，把學習到的管理經驗和技術運用到實際工作中，這也是爲什麽學習效果很好的原因。
總結赴台學習的成果，我院在經驗領域、醫療技術、人性化的服務理念、人事分配制度、成本算以及信息管理方面獲益匪淺。剛才也講到怎樣對病人進行人文的關懷，實際上每個醫院都談“以病人爲中心”，但是到了台灣之後，才知道他們對病人人文的關懷、細心照顧應該是我們學習的榜樣，這不僅局限上理念上，還有行動上。
濟甯醫學院附屬醫院第一批赴台考察人員在台灣學習期間
第二批在慈濟醫院學習的時候，我院武院長和慈濟醫院的石院長在雙方合作的協議上簽約，通過參觀、學習和交流加深了雙方的關繫。08年8月份，台灣慈濟大學醫學院的院長陳立光博士一行三人到濟甯醫學院附屬醫院進行交流訪問。而這張是08年10月，台灣佛教慈濟綜合醫院王志鴻副院長來我院交流。這次訪問，王院長的印象很深，對我院的設備、設施和管理都表示贊同。期間進行了查房、會診、心導管介入手術、住院醫師培訓講座和教學查房。王院長這次來訪，是有實際性的行動，雖然下飛機很晚，但是吃點晚飯後直接奔赴病房查房。第二天進行了12台心髒介入手術。在整個診療過程中，看到王院長對病人非常致、體貼和關懷。我院很多科室、包括職能科室的負責人都觀摩王院長查房，王院長到病房後先鞠躬，然後親切的慰問，比如：大叔、大媽感覺怎麽樣？讓人感覺非常溫馨，就像對待自己的親人一樣。給病人聽診時，把頭貼在病人的耳邊，輕輕問候，然後雙手扶起病人的頭，然後聽診。還有從給人的感覺中切實的體會到什麽叫關懷、什麽叫體貼，這些肢體語言對我院醫師、特別是年輕醫師影響非常大。
2008年10月23日，台灣佛教慈濟綜合醫院王志鴻副院長
通過這幾批集中赴台，總結出集中赴台優點和意義表現如下：台灣傳統文化發揚較好，其設備、設施和管理理念已經接近歐美發達國家的水平，且大陸與台灣的文化背景和生活習慣幾乎相同，尤其是語言和思維方式更加的接近，更有利于雙方的溝通和交流。通過這種形式的互訪，使大陸和台灣民間更廣泛的接觸，增加了彼此的了解和友誼，連接了中華文化的紐帶。前幾批赴台的學員會要求後幾批學員向慈濟同事捎去禮品、土特産，通過這種形式的溝通很好的增進了個人感情，包括過年過節相互間發郵件問候，就像一家人一樣。通過與慈濟醫院的交流，也進一步加深了對合富公司的了解和信任，也積極響應了合富公司的試劑打包服務。這不僅僅是對合富公司的信任，更主要的是因爲我們非常重視醫院的管理、成本控制，特別是在04年我院實行“單訂限價”以後，在成本控制方面更是我院一項重要的工作，所以于08年6月18日與合富公司簽署了試劑集中采購--合富層峰計劃的協議書。圖爲雙方洽談人員在醫院辦公樓前合影留念。
總結一下集中采購的優點：1．采購數量，利用規模效應降低試劑的采購成本，容易獲得較高的價格折扣和良好的服務；2．減少業務科室多頭與多家供應商複雜的商業交往，有效抑制藥品購銷中的不正之風，使醫務人員安心做好本職工作；3．保證采購物品的質量和安全，醫院和公司雙重把關。試劑經營管理較爲混亂，國家規定需要藥品經營許可證和醫療器械的經營許可證，而醫療器械的經營許可證又比較複雜，有的未被批準、有的在備案的過程中，所以有合富公司集中采購時，首先合富公司要嚴格把關，確保所采購試劑的資質，然後醫院再嚴格把關，所以在質量和公司資質上起了雙保險的作用。4．較容易統一實施采購方針，可統籌安排采購物料（合富公司安排1名專職人員在醫院協調試劑采購供應工作，有利于交流與培訓，對醫院采購流程的執行起到了促進作用）；合富會專門安排一個駐場代表在醫院進行采購溝通；5．精簡采購人力，提高工作的專業化程度，有利于提高績效，降低成本；6．可綜合利用各種信息，形成信息優勢。當時我們對集中采購有所擔心，擔心其采購時間是否過長，但是經過半年多運行，這個問題也有效解決了。
經過9個月的采購，集中采購試劑470多種，總價值達到了740萬。目前，合富試劑采購占我院試劑采購總額的84％，現在合富公司還提供我院一台全自動生化分析儀、電泳儀，總價值爲200多萬。通過集中采購的方式，可使醫院多元化籌集資金、增加醫院儀器設備，從而緩解醫院資金緊張的問題，在這方面我們還是很有感觸的。合作半年多，我們與合富公司斷加深認識、提高認識，在合作半年時間，我們進行了各部門的總結，給合富公司一個書面的反饋意見。合富公司專門派自己的客服經理、采購經理到院調研，通過雙方不斷的溝通，大家在經營理念上提高很多。
醫院一切爲了病人，而合富公司也要求自身一切爲了醫院，急醫院所急、急病人所急，所以在試劑采購的供應上，首先要保證時間，然後保證品種。合富李惇總裁認爲按時供貨隻能打60分，這個要求還是高的，如果合富的理念提高了，一切爲了醫院，在醫院的工作中能主動的配合、了解，對醫院整個試劑的供應、采購、使用做到心中有數，嚴格計劃的環節是否報的準確、是否有遺漏，如果說我們的人員都能掌握的話，至少還能增加20分。在整個的供應過程中，試劑的品質如何、是否有其它的反應，在整個的質控當中，效果怎麽樣，如果能把質量的問題也反饋到公司的話，個人覺得還能增加20分。李總要求的100分，作爲用戶來說，我是願意打出的。醫院跟一般的單位不一樣，如果貨物不能準時到，不是簡單的影響醫院一天兩天的業務收入，而是影響的病人診治、生命，所以在整個的供應中，我們的要求比較高。在庫存的管理上要求也比較嚴格，醫院不可能備很多貨。通過雙方認識的提高，隨著合富公司貨源的穩定、倉儲規模的擴大，我們的工作會做得越來越好，供貨這塊肯定能打100分，剛才所說的合作方面的缺陷和問題也會圓滿的解決。綜上所述，我們認爲集中采購的意義就是變多頭管理爲單頭管理、規範采購行爲、降低采購價格、保證采購質量的有效手段，減輕患者醫療費用的負擔、改善醫療服務質量、提高醫療服務水平的重要措施，所以在集中采購方面可以做一些探討。
謝謝大家！
層峰計劃簽約儀式（左八爲濟甯醫學院附屬醫院院長武廣華，左九爲合富集團總裁李惇）